如許多企業會將品牌推廣的核心轉移到公眾號，晉國國君為什麽這個時候依據微信指數得出的品牌指數，可以有效判定品牌的影響力與某一階段的影響力等。

我是早期投資人，多短賬麵回報已經不知道多少了，我們比較從容，另外我們在其他項目也賺了很多錢。張旭豪：晉國國君為什麽地方你定的，好像是個破破爛爛的地方。

我們在過去確實是要結果要結果要結果，多短我們要結果的方式是非常嚴厲，如果不行就去跳河。因為我們投後有政府公關、晉國國君為什麽招聘、PR、數據、法務、財務，有資本、醫療。你講講這個故事，多短我還沒有講到所有細節，有什麽要補充的?張旭豪：我覺得這也是創業者好玩的地方，無拘無束。這個沒有必要，晉國國君為什麽要不斷研究對手好的地方，把對手好的東西學過來，然後把自己缺點不斷完善改進，所有創業者要這樣才能走得更遠、更高。反而這個時候，多短老員工在這方麵發揮的作用更大，多短因為他們對過去餓了麽發展的經曆、曆程、文化，包括處理事情的方式非常了解，同時(他們)在公司德高望重。

我們的風格可能是不斷地在糾正，晉國國君為什麽相當於在完善自己，我們不斷地發現自己的問題不斷地完善。張穎：多短你送了幾個人?我、Joe蔡，自己留了一個。第四口鍋：晉國國君為什麽創業者是全能戰士探索未知的確是一件開心的事，尤其是對於隨時隨地都處於高速變化的互聯網行業來說尤為如此。

人們紛紛預測微軟+諾基亞的戰略，多短能夠在iOS和安卓之外開辟出手機市場的第三塊版圖，重現諾記當年榮光。在我的印象裏，晉國國君為什麽諾基亞這個品牌因為情懷被人們複活過三次。強行以改變自勉，多短或許隻能注定在打臉中成長了。經曆了2017年年初幾個月的洗禮，晉國國君為什麽躺槍無數的創業者們現在肯定對這句話深有體會。

有句話叫：出來混，遲早要還的。這樣的造神運動給許多後來的創業者打下了強勁的雞血，也給許多旁觀者灌下了濃濃的雞湯：人們將更多情感寄托在了創業者身上，一邊期待著他們實現自己力所不能及的夢想，另一邊通過信仰他們來滿足自己的心理需求。

類似的故事可以編出很多，每一個都能在創業公司裏找到相似場景：比如，你可能在謀劃著新版本的產品上線，嚐試讓產品體驗得到優化，然而辦公設備的老舊支撐不起新係統的運行，新的團隊也因為辦公設施的陳舊而遲遲無法招聘到位，當你費時費力地完成一輪采購和更新，原有的風口可能就這樣溜走了……或者，你因為焦頭爛額的趕進度，試著在競品出手前上線新功能，然而你卻無暇顧及糟糕的辦公環境，前來拜訪的客戶因為公司的簡陋和不講究，暗暗在心裏扣除了印象分，當你費時費力地完成一輪采購和更新，競品的相似功能可能就這樣跟進了……有一個創業圈裏的一個經典段子。曾經依靠標簽化用戶群迅速開辟市場變現撈金的創業者們，也在層出不窮熱點事件中迅速地“被標簽化”，戴上了“眼高手低”、“善於包裝”這些難看的帽子。碎片化的信息讓人們不得不依靠標簽進行快速理解，精煉的標簽又可以更好地被接受者進行主動傳播。前有神奇百貨95後CEO王凱歆，破產複出之後成為了朋友圈微商;後有地鐵掃碼的姑娘們自稱“創業者”，在多次叨擾乘客後產生衝突被拳腳相加。

很多時候瑣事並不等於細節，如果這些瑣事影響了創業者履行最重要的那個O的職責，倒不如讓更加專業的人來幫助你處理這些事。第二口鍋：有了情懷就可以創業每次說到情懷創業，我最喜歡舉例的不是某羅姓導師，而是曾經的手機巨頭諾基亞。快速讀取容易讓人們產生類似幸存者偏差式的片麵化認知，標簽的存在又給標簽承受者帶來了額外的輿論壓力。這些創業大神們通常都有化腐朽為神奇的力量，通過互聯網思維這樣的東西，將一個個看起來差點被曆史車輪丟掉的產業重新拉回了社會輿論的中心。

外界普遍預測對諾基亞品質念念不忘的中國消費者，會撐起諾基亞新的生產線，直到人們發現intel的處理器難以兼容大部分安卓應用。第三次複活是2017年年初Nokia6的發布，諾基亞在失去lumia之後終於有了新的旗艦。

然後……嗯，沒有然後了。比如“創業者”這個標簽化的形象，就在我們的社交網絡中背上了許多有苦難言的鍋。

騙子的故事很容易被捧為致富案例，傻子的故事很容易被編成搞笑段子，案例和段子在社交網絡上不斷的傳播，於是也就有了這樣的誤解。相比於自帶“新鮮感”屬性的互聯網早期創業者，如今的創業者麵臨的是一個各個領域都已經趨近飽和、產品開始嚴重趨同、需求被過剩滿足的環境，這也就意味著留給創業者改變和顛覆的空間已經十分有限。第一口鍋：創業者“生而改變”在經曆被標簽化之前，創業者們還經曆了一波轟轟烈烈的造神運動。於是創業者的任務逐漸被定義為了“改變”，要麽改變世界，要麽顛覆傳統。然而，無論是標簽化還是被標簽化，社交網絡也有自身傳播閉環難以消化的症結。於是當路人們聊起創業這件事的時候，頻繁提起的幾個關鍵詞基本都與金錢掛鉤。

第一次複活是lumia品牌與微軟進行合作，成為了搭載WindowsPhone係統的主力機型。人們紛紛表示要為曾經的信仰充值，為諾基亞多年如一的品控和情懷買單，然而人們後來發現這似乎是一部富士康全權掌控的貼牌產品，不少掏出來的錢包又默默地縮了回去。

然而雞血並不能讓創業者跳過現實的“狗血”，創業路上總會有一些事情不得不把你拉回地麵。天使輪、Pre-A輪、A+輪、B輪然後是C輪、D輪……似乎每個與創業者掛鉤的英文字母，背後都代表著數以千萬計、億計的鈔票，代表著一個個可以實現財務自由的籌碼

不管我們怎麽樣去描述這個產品，都沒關係，當我把這個點完整做成的時候，它已經成立了。知乎LIVE是往PGC轉化的一個標誌。

所以我才說，當我們設定完了新世相圖書館這個服務的時候，我當時已經確認它在半年時間裏麵，一定是一個不愁賣的產品，一定是一個口碑特別好的，很多人討論的東西。沒有方向這個狀態如此普遍，以至於它不應該是大問題。↓下文詳解↓李翔：我畢業以後開始做媒體，接連做過報紙、雜誌、商業雜誌、時尚雜誌，去年我們做李翔商業內參，是抱著實驗的想法，想看一下除了以往的商業模式以外，內容有沒有一種新的可能性。我們從第三期開始加了這個功能。

我不知道是什麽，但是它一定會存在，這個是我們相信的方向，我們會照著這個方向跑。也許一家獨立的公司而不是一個模式很有可能做到這一點，但是內容付費作為一個模式就不確定了。

功夫財經是做媒體，賣理財產品是它的商業模式之一，我們做的是財富管理，這種區別可能會導致將來差別非常大。不管是商品、產品、服務，我自己還是堅持認為做對了最重要。

我想了解一下你的模式是不是91金融和金融八卦女的這種關係，如果不是，它是什麽?左誌堅：我覺得有兩方麵的區別。大家應該焦慮的是，自己基於現在的內容可以變成什麽樣的公司，那個公司可能是基於你有了這個起點才可以做的，但是做完之後可能跟你現在做的內容不完全是一件事情。

張偉：起碼是上限夠大，這個產業體量夠大。這個服務對我們來說一直是非常容易賣的，主要有幾個原因，一個原因是它的基礎的焦渴的訴求，很多人的痛苦不是說我們不知道該讀什麽書，而是說我讀不完書。張偉：現在如果把自己放在一個相對不太寬的內容創業的領域，就不可能沒有方向焦慮，如果沒有的話就不對，我將來怎麽樣變大，如何規模化，商業模式是什麽?影視還算是內容行業一個被驗證過的，規模很大的模式。內容行業永遠是頭部集中的，但你其實可以在區域性的範圍裏把一個內容產品打爆，就可以很快垂直。

張偉：美譽度和知名度的問題，確實很難解決。現場Q&A Q1：想問一下幾位嘉賓，怎麽看待區域化的互聯網媒體，它存不存在區域化的問題?左誌堅：去年開始眾籌做完B輪之後，大概投資了八個區域的公號，我們認為本地內容變現其實是效率最高的，我覺得本地尤其是生活類的媒體能直接形成商業閉環。

但現在像編輯這種與內容強關聯類型的分工，已經全行業化了。內容公司如果不安於做小而美賺錢的公司的話，那可能性就藏在這樣的地方。

FreeSWorkshop是峰瑞資本係列活動之一，我們定期邀請頂級創業者、知名投資人和優秀行業專家就一個特定的話題進行分享。UGC更多是興趣娛樂參與型，PGC有明確的利益導向，看似非標，其實是標準化的生產。

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